11. Стратегии диверсифицированной компании

Стратегия управления персоналом"Кадровик. Кадровый менеджмент", , 1 В статье раскрываются сущность и составляющие стратегии управления персоналом. Показано, как на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды осуществляется разработка стратегии управления персоналом. В результате может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом. Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с тем, чтобы оптимизировать их влияние на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию. Словарь управления персоналом. Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

Стратегия и - / Типовые и базовые стратегии

Рассмотрим в схематическом виде эти четыре основных шага процесса выбора стратегии. Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решение по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Для этого могут быть использованы различные схемы. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стриклендом.

ПРИНЦИПЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ необходимость ее выбора в компании. . Матрица А. Томпсона и А. Стрикленда [5, c. ].

Мескон . Основы менеджмента М.: Дело, Стратегическое планирование М.: Гардарики, Дело, 36 Матрица"Важность выполнение работы" Анализ зависимости выполнения работы от важности . Стратегическое планирование маркетинга С-Пб. На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы.

Матрица широко описана в литературе. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия.

Темпы роста рынка Медленный быстрый - Горизонтальная интеграция - Сокращение, ликвидация -Концен ация - Ве тик льная интег ция -Концентрическая диверсификации - Диверсификация - Сокращение, ликвидация Существует четыре основных вида базовой стратегии: Стратегия концентрированного роста. Означает сосредоточение усилий организации на выбранном товаре. Стратегия направлена на усиление позиций товара, повышение его конкурентоспособности, на повышение эффективности деятельности и рост имиджа.

Стратегия интегрированного роста.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора.

Понятие и предмет стратегического менеджмента. Понятие стратегии и процесс ее разработки. Структура стратегического менеджмента и его задачи в системе управления предприятием. Стратегический подход к развитию и функционированию организации. Стратегические направления и их характеристики. Развитие школ стратегического менеджмента.

Классификация стратегий в стратегическом менеджменте. Исследование внешней среды организации: Исследование внутренней среды предприятия. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Комплексный анализ макро- и микросреды предприятия:

Вопросы к экзамену

Используется на этапе выбора стратегии для формирования четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, разработки корпоративной, деловой и функциональных стратегий соответствующих стратегическим целям и учитывающих результаты анализа организационной среды, формирование портфеля стратегий.

Авторы данного метода считают, что существует порядка пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Матрица Томпсона и Стрикленда Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегий в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы.

Сравнение оперативного и стратегического управления .. Рис. 6. Матрица Томпсона и Стрикланда. Цели фирмы . Стратегия развития бизнеса.

Рисунок 8. Пример оценки привлекательности рынка Рисунок 9. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. В матрице выделяются три области стратегических позиций: Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх См. Рисунок Принцип построения матрицы Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область"победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке.

В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост. Получить полный текст Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем.

Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.

Метод стратегического анализа

Определение стратегии - это не составление плана действий, а принятие решений по поводу распределения ресурсов в соответствующих областях бизнеса, по поводу направления развития организации и занимаемом ею месте на рынке. Это связано с тем, что конкурентную позицию фирмы можно оценить как достаточно сильную и динамику роста рынка на продукцию достаточно быструю. Рост отрасли для предприятия, или точнее рост стратегической области бизнеса происходит, прежде всего, благодаря значительному расширению географии деятельности за последний год, а так же за счет благоприятной экономической ситуации в стране, распространение здорового образа жизни и популярности натуральных продуктов.

Принадлежность фирмы к первому квадранту стратегий предписывает ей, в качестве возможных стратегий развития, рассмотреть следующие:

Стратегии диверсифицированной компании. Матрица Томпсона и Стрикленда. Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона.

Для определения привлекательности отрасли необходимо: Каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для фирмы в оцениваемой отрасли. Определение привлекательности отрасли идет при помощи специального индекса, определяемого с учетом размера и темпов роста рынка, коэффициента прибыльности отрасли, конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек и т. П Устойчивость бизнеса конкурентную позицию также отражает специальный показатель. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.

Недостатки матричных методов: На основе матрицы Томпсона — Стрикланда в порядке приоритетности рекомендуются следующие стратегии: Слабая конкурентная позиция при быстром росте рынка: Пересмотр концентрированного роста 2. Горизонтальная интеграция 3. Сокращение 4. Слабая конкурентная позиция при медленном росте рынка: Сокращение расходов.

Выбор стратегии

Стратегия сокращения Стратегия сокращения расходов Описанная выше матрица дифференцирует корпоративные стратегии на растущем рынке и в период спада. На быстро растущем рынке следует придерживаться стратегий концентрированного и интегрированного роста и максимально использовать преимущества лидирующего положения для укрепления существующего бизнеса и создания нового. Медленный рост или спад на рынке вынуждает компании прибегать к диверсификации. При спаде на рынке возможно применение стратегий сокращения или ухода слабых компаний из данного сегмента рынка.

Накопленный опыт свидетельствует, что провозглашение цели роста компаний требует изменения и разработки дополнительных индикаторов развития, например, перенос акцентов на стоимость бизнеса, долю рынка и объем генерируемых доходов. Это можно объяснить следующими причинами:

Сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса, которые и уясняют причины, обусловившие выбор каждой конкретной стратегии. матрицы Томпсона и Стрикланда (рисунок 2) и дается объяснение того.

Н-р, если отрасль идет к упаду, то необходимо выбирать стратегии диверсификации то есть осваивать новые виды бизнеса , а если отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегии интегрирующего и концентрирующего роста концентрация в одной отрасли. Слабые фирмы должны выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, а если таких стратегий нет, то исключить фирму. Если попытки концентрации не приведут к желаемому результату, то фирма должна будет реализовывать стратегию сокращения.

Цели фирмы. Отражено здесь, то к чему стремится фирма, следовательно, если цели не предполагают интенсивность роста, то не могут быть выбраны и соответствующие стратегии. Выбор стратегии зависит от качеств руководителя. Н-р, руководитель не желает пересматривать стратегии, избегает риска, или наоборот. Финансовые ресурсы фирмы: Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль, требует больших финансовых затрат, поэтому фирмы с ограниченной финансовыми возможностями имеют гораздо меньшее число вариантов стратегии.

Квалификация работников: Обязательство фирмы по предыдущим стратегиям: Некоторое время еще можно делать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий. Степень зависимости от внешней среды: Бывают ситуации, когда фирма очень сильно зависит от поставщиков или покупателей и поэтому она не вольна делать выбор стратегии исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала.

40. Матрица томпсона-стрикленда

Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица Бостонской консультационной группы. Матрица - .

Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. . –М, Томпсон А. А. мл., Стрикленд А. Дж. III.

Этапы развития стратегического подхода к управлению организацией. Стратегичность управления х гг. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. В е гг. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.

Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде. Задача менеджера по созданию и реализации стратегии в предпринимательской организации состоит из пяти взаимосвязанных частей:

Матрица Томпсона-Стрикленда

Выработка стратегии фирмы 2. Выбор стратегии Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов , характеризующих состояние фирмы , с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях , обладающих большими задатками для роста.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, При этом важно искать возможности развертывания бизнеса n новых для фирмы А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу Выбора стратегии в Рис. 1 Матрица Томпсона и Стрикланда.

Доля фирмы на рынке по сравнению с долей ведущего конкурента относительная рыночная доля Рис. От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля организации. Но для их поддержания и развития могут требоваться значительные инвестиции. Здесь может быть два решения: Особенности матрицы: Тем не менее в границах применимости матрица БКГ является весьма простым и надёжным средством анализа бизнес-портфеля фирмы и управления им на основе поддержания оптимального соотношения между сферами бизнеса.

В данное время существует множество более сложных интерпретаций матрицы БКГ, которые позволяют более точно рассмотреть положение фирмы и её продукции на рынке. Так если перспективы развития рынков и условия конкуренции сложнее, то применяются более сложные показатели, определяющие положение фирмы на матрице: Главная сложность в использовании данной модели заключается в определении координат положения фирмы на плоскости.

Соответствующая модель то есть матрица БКГ в иных координатах носит название матрицы Дженерал Электрик, известной также под наименованием матрицы МакКинзи рис.

Маркетинговая стратегия за 30 минут. Александр Феоктистов, Яндекс.Маркет